Включаем свой мозг. Как вознаградить за обучение.

Альберт Эйнштейн очень убедительно указал на опасность вознаграждения, утверждая, что «наша оценка определяется теорией». Другими словами, мы вознаграждаем или ценим только то, что теория считает важным. В области бизнеса это означает, что вознаграждению подлежит повышение квалификации, тогда как знания в области общественного и эмоционального интеллекта ценятся меньше.
Пока еще немногие организации осознали, что, если они хотят иметь легко адаптирующихся и обладающих гибкостью сотрудников, им следует внедрить систему вознаграждения, которая поощряет тех, кто проявляет именно эти качества, а также тех, кто способен эффективно учиться.
Однако во многих отраслях бизнеса не поощряется обучение умению учиться. Но если обучение является единственной наиболее мощной формой поддержки конкурентных преимуществ, то именно его и следует стимулировать. Некоторые компании начали осознавать, что только так можно двигаться вперед. В 90-х годах XX века появилось несколько впечатляющих работ, одна из них принадлежит шведской компании «Скандия». В дополнение к ежегодным финансовым отчетам «Скандия» провела детальный анализ своих нематериальных активов: ценность своего персонала, репутация фирмы, сети поставщиков и потребителей. Подобного рода анализ исследует и оценивает аспекты, которые привносит в бизнес именно обучение: знание клиентской базы и ее потенциала, способность к инновациям и творчеству внутри организации, а также человеческий капитал — уровень компетентности и потенциальные возможности работников «Скандии».
Другая шведская компания, «Селеми», продвинулась еще дальше и разработала полезный инструмент, позволяющий организациям оценить свой человеческий капитал — показатель нематериальных активов. Компания «Селеми» внедрила у себя этот показатель и включила данные о его росте в ежегодный баланс. В основу этого показателя легла идея, что люди учатся, выполняя трудные задания, и что этот рост возможностей, интеллекта или умения обучаться должен быть вознагражден.